Le Cercle Vertueux De La Connaissance - Knowledge Management : Les Fondamentaux
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[Article écrit par Pauline Grousset pour Happiness Work] Alors que depuis plusieurs semaines près de la moitié de l'humanité doit vivre en confinement, les conséquences de la crise sanitaire du Covid-19 sont nombreuses et même parfois irréversibles. En paralysant notre société, en transformant nos interactions, et à titre individuel, en bouleversant notre mode de vie, elles ébranlent nos certitudes. Une fois passé ce moment de sidération commune aux premiers jours de la crise, et en acceptant avec plus ou moins de facilité que cette situation ne trouvera pas une fin rapide, on peut entrevoir l'opportunité qu'elle nous donne, quand la crise agit comme un catalyseur du changement. C'est ici qu'il faut faire appel à l'étymologie pour comprendre la signification exacte du mot « crise ». OntoPop, un cercle vertueux - Cycle de vie des ressources terminologiques ou ontologiques. On n'en retient généralement que l'origine latine limitée de « manifestation grave d'une maladie ». Ainsi, ce sont ses aspects négatifs qui sont instinctivement retenus. Mais, le latin « crisis » vient du grec ancien « κρίσις », qui bien plus subtilement, compte de multiples définitions: l'action ou la faculté de distinguer, l'action de choisir, l'action de décider, le jugement, la lutte et, enfin, le dénouement, et donc la phase décisive d'une maladie.
Par ailleurs, le projet CogniMap se veut moteur du développement de solutions offrant une meilleure gestion de l'information. Parmi les nombreuses solutions présentes sur le marché, la solution DOKIA offre, entre autres, la centralisation et la synthétisation intelligente de la donnée, mais permet également aux collaborateurs de se l'approprier rapidement, de la modifier et de l'alimenter de manière transparente. Cercle vertueux de la gestion des connaissances 2. Le logiciel fait la promesse d'être un outil réellement novateur et incontournable pour les entreprises désireuses d'optimiser, de sauvegarder et de fructifier tous types de connaissances. En savoir plus sur Cognimap: Visitez notre site web Rejoignez notre page Facebook Suivez-nous sur Twitter Suivez-nous sur LinkedIn
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Introduction au Knowledge Management On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management des connaissances ou management par les connaissance) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser. On distingue généralement les connaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques, des connaissances tacites (également appelées connaissances intangibles) composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital immatériel »). Cercle vertueux de la gestion des connaissances le. La performance d'une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous. En effet, ce sont bien les ressources humaines d'une entreprise qui en font la force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces différentes personnes.
3 – Questionner la pratique pour progresser Quand a-t-on l'occasion de questionner sa pratique professionnelle? Pas souvent. Difficile également de « se voir faire » au quotidien, de prendre conscience de ses routines, de ses réflexes plus ou moins efficaces dans la relation et le travail mané avec les collaborateurs. Cercle vertueux de la gestion des connaissances saint. Plus concrètement, il s'agit de prendre la posture du Moi Observateur (cf la Thérapie ACT ou Thérapie de l'Acceptation et de l'Engagement de Stephen Hayes). Elle consiste à se décentrer pour se voir faire: en réunion, en entretien, dans son organisation du travail, dans ses prises de décisions… comme le ferait un observateur extérieur, curieux, attentif ouvert. Cette perspective interroge la pratique managériale sous l'angle: de la pertinence des savoir-faire au quotidien: pour qui, pourquoi, dans quel but? du sens que l'on donne à sa mission: quelle cohérence avec le projet de service/ d'entreprise? de ses propres capacités: en matière de motivation individuelle et collective, de modes de gestion des situations conflictuelles, de gestion du stress pour soi et auprès de ses collaborateurs?
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1 Risquer pour progresser Il n'existe pas de manager qui ne souhaite voir son organisation progresser. Selon ses objectifs propres ou collectifs, ce sera souvent la performance de cette organisation, qui progressera. Mais aussi la satisfaction de ses parties prenantes. Ou sa rémunération. Enfin, à défaut, il se contentera de diminuer les risques auxquels il est exposé. Évident? Non, c'est une fausse évidence. On a pu voir dans le passé, des entreprises se contenter de gérer un présent identique au passé, sans trop se poser la question de l'avenir. Affirmation caricaturalement théorique? Que nenni: dans ce qu'on appelait avant 1989 « les pays de l'Est », on trouvait de semblables configurations. Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances. Mais pouvait-on encore les appeler « entreprises »? Dans certains endroits plus proches de nous, on peut trouver aussi des situations analogues, à cette différence près que ce qu'il faut bien appeler une stagnation n'est possible qu'en l'absence de risques identifiés et imminents. Or on sait bien que notre monde n'évolue pas dans le sens d'une diminution des risques, tant au niveau collectif qu'individuel.
La codification des connaissances au travers de logiciels spécialisés est devenue un élément central de la stratégie des grandes organisations et les bases de données énormes, avec leurs téra-octets de données, ont fait leur apparition. Peopleware Si ce rééquilibre entre le « hardware » et le « software » a contribué à une réflexion plus complète sur la gestion des connaissances au sein de l'organisation, le « peopleware » restait relativement évacué de la vision managériale du SI. Cette vision atrophiée a parfois constitué un frein à l'adoption des technologies en entreprise. De coûteux projets ont ainsi pu rater leurs cibles parce que le « peopleware » n'aura pas été suffisamment présent dans la réflexion. L'aspect humain relatif au TI reprend... BIBLIOGRAPHIE (1) - OCDE - Société du savoir et gestion des connaissances. - Enseignements et compétences, p. 290 (2000). (2) - GUITTARD (C. ) - Forums virtuels: source de création et de diffusion des connaissances et nouvelle organisation productive?